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來源 安踏集團

1月19日，安踏集團在ANTA 982中心召開了以“共生·向上”為主題的2023年度總結(jié)會。集團管理層分別就2023年度工作進(jìn)行總結(jié)，并展望2024年，安踏集團董事局主席丁世忠發(fā)表《打勝仗是不變的信仰》的主題演講，在總結(jié)2023年時，提出對于未來的5大思考和2點要求。

各位公司同仁、鐵軍戰(zhàn)士們，大家下午好！

過去的一年，外部市場環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但總體來說，公司戰(zhàn)略清晰，在專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大賽道，實現(xiàn)了高質(zhì)量增長。我過去經(jīng)常說，市場好的時候，我們要看有沒有比別人做得更好；市場不好的時候，我們要看是跑贏還是跑輸。2023年，結(jié)論是我們整體跑贏了，這很不容易！讓我們大家為自己鼓個掌！

安踏品牌經(jīng)過過去的盤整與共識，我們看到了未來增長的機會；FILA也實現(xiàn)了高質(zhì)量增長；迪桑特和可隆發(fā)展強勁，增長戰(zhàn)略清晰；亞瑪芬按既定的5個10億歐元的計劃快速發(fā)展。與此同時，我們的多品牌家族又迎來了新的成員-MAIA ACTIVE。集團已經(jīng)擁有15個品牌，成為具有獨特競爭力的全球化體育用品集團。

2023年初，集團設(shè)立了聯(lián)席CEO，讓我有更多的時間思考戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及組織建設(shè)。今天，我就和大家交流下我的一些思考。

我們?yōu)槭裁茨艽騽僬蹋窟^去靠的是打勝仗的團隊、戰(zhàn)略和意志。未來如何繼續(xù)打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。

過去的一年，我總結(jié)出集團的三大核心能力，這是我們獨有的競爭力，也是實現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)。

第一是“多品牌協(xié)同管理能力”。我們擁有15個品牌，這是我們最大的資產(chǎn)。從2007年上市后的“單一品牌+批發(fā)”模式，到現(xiàn)在的“多品牌+零售”模式，我們實現(xiàn)了多品牌全面協(xié)同賦能的獨特價值。

第二是“多品牌零售運營能力”。我們從FILA開始了全直營零售模式，直接面對消費者，這是質(zhì)的飛躍。直營零售，讓我們充分了解消費者需求，從品牌到商品做出更快的反應(yīng)，打造了獨特的多品牌零售運營能力。

第三是“全球化多品牌運營及資源整合能力”。這個能力體現(xiàn)在：

一是，讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地。用我們的多品牌管理能力，讓這些品牌在中國市場創(chuàng)造消費者價值。

二是，將安踏集團獨特的商業(yè)模式賦能到全球。從零售、供應(yīng)鏈、到中后臺，推動了全球品牌的發(fā)展。

三是，開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。我們過去收購或合作的品牌來自歐洲、美國、日本、韓國等世界各地，股權(quán)結(jié)構(gòu)也非常多元，但跟我們的合作都特別成功。

過去的發(fā)展，我們經(jīng)歷了幾個階段，每個階段都有人質(zhì)疑，安踏的成功到底是靠能力還是靠運氣？有人曾認(rèn)為FILA的成功是偶然的，但我們讓迪桑特、可隆、包括亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展，實現(xiàn)了一個又一個品牌的成功。

我們?yōu)槭裁茨茏龅剑恳驗槲覀冇袌远ǖ氖姑c愿景。當(dāng)安踏做到中國第一的時候，我為什么要提出多品牌、全球化？因為我看到了中國體育用品行業(yè)還沒有一個世界級的企業(yè)。當(dāng)時我提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這就是一個企業(yè)的使命與愿景。

今天，我們擁有“品牌+零售”的獨特商業(yè)模式，創(chuàng)造了中國企業(yè)走向全球化的獨特樣本。一路走來，雖然很不容易，但我們做到了。這是所有安踏人共同努力的結(jié)果。

我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細(xì)分市場的垂類品牌。

當(dāng)下許多大體量的國際品牌面臨增長的困難，就是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。我認(rèn)為，未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。

前段時間，我看到凱度的一個關(guān)于運動鞋服市場消費分級的分析，很有啟發(fā)。金字塔尖的品牌，比如像始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，要以高溢價能力支撐生意增長；中腰部品牌，面臨品質(zhì)二次升級，安踏與主要老對手們在這里競爭，內(nèi)卷嚴(yán)重；根基部的品牌，要繼續(xù)堅持高性價比，特別要打造“創(chuàng)新感”及原創(chuàng)商品，打造消費者購買決策的記憶點。我之前也多次講過，做“好”的商品容易，做“對”的商品難，“對”的商品是“商品價值”+“消費者價值”的雙重滿足。

我們是多品牌的公司，不希望每個品牌的管理模式都一樣。我們要有集團的管理模型，也要有多品牌差異化的管理模型。

集團的管理模型，是“強預(yù)算管控”模型，我們的文化是說到做到，從集團BU，到各個品牌、再到零售區(qū)域、門店，都是強目標(biāo)管理，結(jié)果導(dǎo)向。

各品牌的管理模型，圍繞“人、貨、場、運營”這四大維度，建立了近百個管理標(biāo)準(zhǔn)。比如“25賽ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供應(yīng)鏈成本模型”等，這些模型都是安踏獨特的管理模型，我們要不斷地升級和優(yōu)化，繼續(xù)高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)模型的合理度和競爭力。

高效管理，我還想說下主體責(zé)任。“干部做榜樣”，就是強調(diào)干部主體責(zé)任。管理上，審批不能全部向上，總監(jiān)級和經(jīng)理級是承擔(dān)主體責(zé)任的核心。未來每增加一個流程或制度，就要減少或合并幾個，流程和制度不能越來越多。

一個組織，干部行，團隊就行。所有組織有問題，都是領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。好干部是可以“超越組織”的。什么是超越組織？同樣一個崗位，為什么有些干部可以把組織帶好，為什么有的人沒辦法做到？領(lǐng)導(dǎo)力就是人格魅力+責(zé)任擔(dān)當(dāng)，是工作主動與被動的關(guān)系。優(yōu)秀的干部就是要帶隊伍打勝仗，帶不了隊伍，打不了勝仗就不是一個好干部，這就是超越組織。

再說下反腐。當(dāng)我看到有干部出事，會特別的傷心，不僅毀了一個家庭，也斷送了自己前程。一個企業(yè)的天條和紅線是任何人不能碰的，沒有講價的空間。如果發(fā)現(xiàn)有問題、有線索，用再大的代價都要追溯到底。我們所有人一定要自愛，要管好自己、管好團隊。

這幾年，有不少人說安踏是一家優(yōu)秀的企業(yè)。我也會問他們，什么樣的企業(yè)是優(yōu)秀的企業(yè)？大家一致的共識，從過去歷史來看，優(yōu)秀的企業(yè)就是能做百年以上的企業(yè)。

前段時間，清華經(jīng)管學(xué)院的錢穎一院長來到安踏。我問他，歷史上有沒有能讓我們對標(biāo)的發(fā)展階段？錢院長說，沒有可以直接對標(biāo)的。但他認(rèn)為，從發(fā)展階段、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、人口特征等來看，現(xiàn)在中國企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)，更像一百年前美國企業(yè)所面臨過的。

一百年前，美國開始誕生了像洛克菲勒、卡耐基等一批優(yōu)秀的企業(yè)家，也涌現(xiàn)了像寶潔、可口可樂、JP摩根等這些穿越了一戰(zhàn)和二戰(zhàn)大動蕩、大周期的優(yōu)秀企業(yè)。今天，56%的世界500強企業(yè)，都是穿越了大周期的企業(yè)。

那么，我們今天的中國能不能誕生百年以上的企業(yè)？安踏集團能不能做成百年企業(yè)？我認(rèn)為，一定有機會。我一直相信，中國的頭部企業(yè)將會成為世界的頭部企業(yè)。

我也一直在思考：安踏集團如何從“優(yōu)秀”走向“偉大”？今年，安踏品牌提出了“一起創(chuàng)造偉大”。從“優(yōu)秀”到“偉大”，是層次和格局的變化。

全球這些百年企業(yè)，都是“長期主義”的代表。在集團成立30周年的時候，我宣布了“共生價值”的理念，這就是我們“長期主義”層次與格局的變化。

安踏品牌和安踏集團要走向偉大，必須要創(chuàng)造三大價值，一是“消費者價值”，二是“企業(yè)價值”，三是“社會價值”。

做“對”的商品，滿足消費者多元化的需求，這是消費者價值；做“好”的企業(yè)，受消費者尊重，實現(xiàn)可持續(xù)的增長，這是企業(yè)價值；做“有愛”的事業(yè)，為員工創(chuàng)造價值，承擔(dān)社會責(zé)任，這是我們的社會價值。

我們不是簡單地在做一雙鞋一件衣服，大家也不是簡單地在打一份工，完成KPI。我們所有安踏人所做的事，是一個偉大的事業(yè)。這個偉大的事業(yè)，就是創(chuàng)造百年企業(yè)，賦能愛運動的每一個人。

所以，我們共同使命就是，“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”，這是最重要的“長期主義”。大家自己要信，也要讓別人信。“相信”的力量，會支撐我們做很多有價值的變革，帶領(lǐng)我們穿越大大小小的周期。

最后，針對2024年和未來的工作，我提兩點要求，希望在座的每個干部都一起推動：

高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)是我們的核心管理文化，不能口頭說說，要有目標(biāo)，有量化。2024年我們要在四個層面進(jìn)行量化對標(biāo)：品牌、戰(zhàn)略、組織、效率。

最近我和一些投資者交流，他們認(rèn)為安踏在過往的大周期中，沒有犯過重大錯誤。那么，未來如何避免公司犯重大戰(zhàn)略錯誤？我請大家對公司的未來提問，在戰(zhàn)略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面，對公司提出挑戰(zhàn)性的問題。我們共同來反思，才能走得更遠(yuǎn)。

最后我想說，2024年仍然充滿挑戰(zhàn)。但不管外部環(huán)境如何，我們要堅定我們要做的事情，緊盯目標(biāo)，要有不動搖的信念。

我們背靠14億人口的大市場，體育市場人均消費只是發(fā)達(dá)國家的1/10，依然有很大的增長潛力。安踏集團擁有15個優(yōu)秀品牌的資產(chǎn)、三大核心能力、三大文化核心，這是我們持續(xù)領(lǐng)先的強大基礎(chǔ)，我對未來充滿信心！

2024年是體育大年，有巴黎奧運會，有亞洲杯、歐洲杯等重大體育賽事，體育產(chǎn)業(yè)一定非常精彩。我們要抓住機會，保持反思與學(xué)習(xí)的節(jié)奏，積極向年輕人學(xué)習(xí)，站在未來看現(xiàn)在，做世界的安踏！

最后祝所有的同仁及家人新春快樂！